Caso de estudio UX
Agilizar las decisiones de reabastecimiento
Coolblue, uno de los principales minoristas de electrónica en los Países Bajos y Bélgica, es conocido por su servicio al cliente excepcional y su estilo de marketing juguetón. Durante mi tiempo ahí, la empresa atravesaba una transformación importante y modernizaba sus sistemas de backend para agilizar la operación y ganar eficiencia.
30 – 45min
1 – 3min
+36%
Medido durante 6 meses
Problema
¿Por qué este proyecto?
Coolblue enfrentaba un problema crítico: su proceso de reabastecimiento era lento, poco confiable e ineficiente. La raíz estaba en lo engorroso que resultaba decidir para los compradores.
Para reabastecer un artículo, los compradores tenían que reunir y analizar 17 datos distintos, muchos de ellos difíciles de encontrar en el sistema anticuado. Ese proceso manual, con recolección de datos, cálculos en hojas de cálculo y captura a mano, consumía de 30 a 45 minutos por decisión.
Como resultado, muchos productos no se reabastecían a tiempo y los que sí a menudo terminaban en exceso de inventario, con espacio de almacén desperdiciado y más riesgo.
Nuestros analistas de negocio señalaron el proceso lento y poco confiable como un obstáculo mayor para el crecimiento de los ingresos. La falta frecuente de producto limitaba nuestra capacidad de competir y de maximizar las ventas.
Objetivos
Resultado deseado
Tres objetivos enmarcaron el trabajo.
- Aumentar la frecuencia
- Lograr que los productos se repongan con más frecuencia.
- Reducir el sobreinventario
- Reducir el inventario excedente para optimizar el espacio de almacén.
- Automatizar las decisiones fáciles
- Agilizar el proceso de las tareas rutinarias de reabastecimiento.
Nuestro equipo buscaba optimizar el proceso de reabastecimiento aumentando la disponibilidad de producto, reduciendo el inventario excedente y automatizando las tareas rutinarias. Con un sistema que aprendiera a resolver las decisiones más comunes, queríamos liberar tiempo de los compradores para iniciativas estratégicas como la planeación a largo plazo y la negociación con proveedores. Eso no solo mejoraría la eficiencia: también reduciría los riesgos ligados al factor humano, como los olvidos o la rotación, que afectan la disponibilidad de inventario.
Por ejemplo: asegurar en invierno un inventario de asadores en negro, rojo y verde para venderlos el verano siguiente. Es una muestra de cómo se aprovechan mejor las habilidades de un comprador, porque exige comunicación activa con los fabricantes, negociar precio, cerrar acuerdos, etcétera.
Además, queríamos aligerar la carga sobre la memoria del comprador. La gente crece, cambia de empresa, se enferma, olvida cosas. Todas esas circunstancias afectan el desempeño de la disponibilidad de inventario en una tienda.
Equipo & audiencia
¿Quién lo construyó y para quién?
Aunque una tienda bien surtida beneficia directamente a los clientes, esta herramienta se diseñó ante todo para los empleados de Coolblue, en particular los compradores encargados de las órdenes de reabastecimiento. Cada comprador contaba con una PC de escritorio estándar, con monitor, ratón y un control de videojuegos.
Cómo estaba formado el equipo
El equipo lo formaban un desarrollador front-end (XAML para aplicaciones de Windows), un product owner, tres desarrolladores back-end (.NET) y un diseñador UX (yo). La aplicación se hizo para correr únicamente en escritorios Windows, en línea con la configuración de hardware que la empresa daba soporte.
Mis responsabilidades
Como el primer diseñador UX en meterse en los sistemas de back-office de Coolblue, tuve un rango amplio de responsabilidades. Tenía que entender a fondo la operación del negocio, la dinámica con los socios y las necesidades específicas de los compradores. También hablé con los stakeholders para recoger sus perspectivas y entender qué influía en sus decisiones, incluida la influencia considerable del CEO.
Alcance y limitaciones
Limitaciones
En lugar de pruebas A/B, evaluamos el desempeño del producto con métricas clave del negocio. Dado que la base de usuarios era relativamente pequeña, de 12 a 24 personas, fue viable hacer investigación cualitativa y exploratoria, como entrevistas, con todos ellos.
Proceso
Descripción paso a paso
Este texto refleja el estado del producto durante mi tiempo en Coolblue. Creo que ha evolucionado bastante desde entonces. Por ejemplo, la versión original se hizo para escritorios Windows, mientras que Coolblue ya migró a un modelo de aplicación web.
Entrevistas con usuarios
Como pionero del diseño UX en los sistemas de back-office de Coolblue, arranqué este proyecto antes de que se nombrara un product owner dedicado. Para entender a fondo los procesos del negocio, hice entrevistas y observaciones con varios empleados de Coolblue. Con esa investigación me familiaricé con la logística interna, los objetivos de experiencia del cliente y los detalles finos del reabastecimiento.
Mapa del recorrido del cliente
La imagen ilustra el recorrido completo del cliente, desde la consideración inicial hasta la compra. Esta representación visual ayuda a guiar a los clientes por el proceso de compra, incluso antes de que interactúen activamente con el producto.
Trabajar como ellos
Para entender el proceso en la práctica, me puse en el papel de comprador y coloqué órdenes con las herramientas existentes. Esa experiencia de primera mano me dio hallazgos valiosos sobre los detalles del proceso de decisión y reveló tres factores clave que guían las elecciones de los compradores.
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¿Debo reabastecer ahora?
El software determinaba la necesidad de reabastecer identificando productos con inventario bajo. Para apoyar a los compradores en la decisión, el sistema mostraba la información relevante.
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Si es así, ¿cuánto debo reabastecer?
La cantidad óptima dependía de factores como el espacio disponible en almacén y el inventario del proveedor, que no siempre estaban a la mano. Algunos proveedores daban información de inventario en tiempo real y otros no, y los acuerdos contractuales y los tiempos de entrega variaban entre ellos.
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¿Puedo reabastecer con el proveedor que elegí?
Eso depende de los puntos anteriores: contratos, tiempo de entrega, transparencia del inventario.
Para entender mejor las limitaciones del almacén y las herramientas existentes, el equipo hizo dos visitas a los almacenes.
Sesiones de ideación
En sesiones de lluvia de ideas facilitadas por el product owner, identificamos que muchas decisiones de reabastecimiento podían automatizarse dejando las tareas complejas a los compradores. Esas conversaciones también dejaron ver el papel crítico del reabastecimiento dentro de toda la operación de Coolblue.
3.1. Mapear el proceso anterior
Para diseñar bien el producto, nos enfocamos en entender las interacciones entre los usuarios y los sistemas físicos y digitales de distintas áreas del negocio. Armé una secuencia visual que ilustra los pasos que daba un comprador para decidir si reabastecía un producto.
Wireframing
Hice los primeros wireframes con el flujo de la herramienta. Por presión del CEO, la tarea era diseñar algo tan fácil de usar que incluso se pudiera manejar con un control de Xbox. Al principio lo interpreté como una metáfora de simplicidad, pero quedó claro que la compatibilidad con el control de Xbox era un requisito real.
Aun así, me aseguré de que la herramienta siguiera siendo apta para la oficina y funcionara sin problemas con teclado y ratón.
Prototipado de alta fidelidad
La herramienta se diseñó buscando la simplicidad, con una sola decisión a la vez. Nuestro objetivo era darle a los compradores la información más relevante para decidir rápido y bien.
La herramienta identificaba automáticamente los artículos que necesitaban reabastecimiento, y el comprador valoraba si reabastecer, cuánto y con qué proveedor (al principio limitado a uno). Tras cada decisión la pantalla se actualizaba y el proceso continuaba hasta cubrir todas las necesidades del día.
Validación, iteración & demos
Validamos en cada etapa en lugar de todo de golpe. Las pruebas de guerrilla eran simples: con un enlace al prototipo de InVision los compradores recorrían el diseño por su cuenta, y yo documentaba sus comentarios para el equipo.
Después del lanzamiento hice sesiones de feedback tras cada sprint, y con el tiempo invité a los compradores a nuestra sala de equipo para usar la aplicación en vivo y preguntarle directamente al equipo de desarrollo. Las demos de sprint, con compradores y stakeholders, mantuvieron a todos alineados sobre las funciones nuevas y el avance hacia nuestros KPI.
Conclusión
Resultados
Los compradores ahora toman decisiones de reabastecimiento en la app en apenas 1-3 minutos, una mejora considerable frente a los 30-45 minutos anteriores (dato autorreportado).
Los compradores reportaron usar la app unos 50-60 minutos al día, con variaciones según cuántas decisiones de compra tomaran.
En un periodo de seis meses, la disponibilidad de producto en todo el portafolio aumentó un 36%, incluyendo las órdenes automatizadas.
Cerca de una cuarta parte de las decisiones de reabastecimiento del portafolio quedaron totalmente automatizadas por el sistema que aprende, lo que liberó a los compradores para enfocarse en negociar con proveedores y planear a largo plazo.