Caso de estudio UX · Aplicación B2B

Agilizar las decisiones de reabastecimiento

Coolblue es una tienda de electrónica líder en los Países Bajos y Bélgica. Sus compradores tardaban de 30 a 45 minutos en decidir si reabastecer un solo producto. Diseñé la herramienta que lo bajó a entre 1 y 3 minutos.

Tiempo de decisión antes Tiempo de decisión después
Una gráfica de anillo en forma de carátula de reloj: el círculo completo representa una hora y el anillo se llena desde la parte superior, en el sentido de las manecillas del reloj, hasta la marca de 45 minutos. 0153045
Una gráfica de anillo en forma de carátula de reloj: el círculo completo representa una hora y el anillo se llena desde la parte superior, en el sentido de las manecillas del reloj, hasta la marca de 3 minutos. 0153045

30 – 45min

1 – 3min

Disponibilidad de producto

+36%

Medido durante 6 meses

Cliente
Rol Diseñador UX
Equipo 1 diseñador UX, 1 front-end, 3 back-end, 1 product owner
Periodo Abril de 2014 a septiembre de 2016
Plataforma Aplicación de escritorio para Windows
La pantalla final de decisión de reabastecimiento: una decisión clara a la vez
El nuevo proceso: una pantalla, un producto, una decisión. El anterior tomaba ocho pantallas.

Problema

¿Por qué este proyecto?

Para reabastecer un producto, el comprador tenía que reunir 17 datos, muchos difíciles de encontrar en el sistema anterior. Luego calculaba el pedido en su propia hoja de cálculo, consultaba las reglas en una wiki compartida y lo capturaba de nuevo. Cada decisión tomaba de 30 a 45 minutos.

Así, muchos productos se reabastecían tarde y otros se sobreabastecían, lo que desperdiciaba espacio en el almacén. Nuestros analistas de negocio veían el reabastecimiento lento como un freno a los ingresos: cada producto agotado era una venta que se llevaba la competencia.

Quienes hacían este trabajo eran los 19 compradores de Coolblue, cada uno con una computadora de escritorio, un mouse y un control de videojuegos.

Un aviso de producto agotado en la tienda de Coolblue
Un aviso de agotado frustra al cliente y le cuesta a la marca.
A fondo

Por qué lo notaría un cliente

Mapa del recorrido

Si alguna vez compraste algo en Coolblue, recorriste este camino: elegir, pedir, recibir y lo que sigue. Sin un buen reabastecimiento se rompe en dos puntos. El producto no está en existencia, o el almacén no puede recibir más porque está lleno de algo que se vende más lento.

Ocho pantallas para una decisión

Mapeé cada paso que daba un comprador en el sistema anterior para decidir si reabastecía un producto. Abre cualquier pantalla para verla en tamaño completo.

Objetivos

Resultado deseado

Aumentar la frecuencia
Lograr que los productos se repongan con más frecuencia.
Reducir el sobreinventario
Reducir el inventario excedente para optimizar el espacio de almacén.
Automatizar las decisiones fáciles
Agilizar el proceso de las tareas rutinarias de reabastecimiento.

En lluvias de ideas dirigidas por el product owner, vimos que el sistema podía tomar solo muchas de las decisiones de reabastecimiento. Así que construimos un sistema que aprende: un algoritmo que reabastece un producto sin preguntarle nada al comprador. Aprende de miles de decisiones pasadas, de tendencias y ventas, y de los contratos de Coolblue con sus proveedores.

Coolblue siempre va a necesitar cargadores y cables, por ejemplo. El sistema sabe cuántos, de quién y a qué precio, así que ningún comprador tiene que volver a decidirlo.

Eso deja a los compradores las decisiones que necesitan a una persona, como comprar asadores negros, rojos y verdes en invierno para venderlos el verano siguiente. Eso implica hablar con fabricantes, negociar precios y firmar acuerdos: trabajo de compras, no captura de datos.

También le quita peso a la memoria del comprador. La gente se va, se enferma y olvida, y el inventario no debería depender de eso.

Proceso

Cómo se hizo

01

Trabajar como comprador

Empecé entrevistando y observando a gente de todo Coolblue, para aprender su logística, sus promesas a los clientes y cómo funcionaba realmente el reabastecimiento.

Luego hice el papel de comprador y coloqué pedidos con las herramientas existentes. Cada decisión se reducía a tres preguntas.

  • ¿Debo reabastecer ahora?

    El software marcaba los productos con poco inventario y le mostraba al comprador los datos detrás.

  • Si es así, ¿cuánto debo reabastecer?

    La cantidad correcta dependía del espacio en el almacén y del inventario del proveedor, que muchas veces eran difíciles de ver. Algunos proveedores compartían su inventario en tiempo real y otros no, y los contratos y tiempos de entrega variaban por proveedor.

  • ¿Puedo reabastecer con el proveedor que elegí?

    Eso depende de los puntos anteriores: contratos, tiempo de entrega, transparencia del inventario.

El equipo también visitó los almacenes dos veces, para ver sus límites y las herramientas en piso.

A fondo

Fotos de las visitas al almacén

Diez fotos
02

Una decisión a la vez

Dibujé los primeros wireframes. El CEO quería una herramienta tan simple que se pudiera manejar con un control de Xbox. Lo tomé como una forma de hablar. No lo era: el soporte para el control era un requisito real. Me aseguré de que la herramienta siguiera funcionando bien con teclado y mouse.

Concepto temprano (antes del feedback). Este concepto sirvió para acomodar las ideas de las sesiones de ideación.
Concepto tardío con feedback. Después de recoger feedback de los stakeholders y de usuarios clave, refiné el concepto con bocetos y prototipos hasta quedar conforme con el diseño de alta fidelidad.

El sistema elegía los productos que necesitaban reabastecerse. Para cada uno, el comprador respondía las tres preguntas: reabastecer o no, cuánto y con qué proveedor (al principio, solo uno). Luego aparecía el siguiente producto, hasta terminar la lista del día. El proceso anterior tomaba ocho pantallas; el nuevo, una.

A fondo

Dos pantallas más: las tareas del día y la configuración

Dos pantallas
La sección de la aplicación que permite crear cuentas nuevas de comprador y asignarlas a los equipos correspondientes.
Tareas por resolver hoy. Una vista clara de las tareas diarias de reabastecimiento, que mantiene a tiempo al equipo que depende de estas decisiones.
03

Probado con compradores en todo momento

Probamos en cada etapa. Los compradores recorrían un prototipo de InVision desde un enlace compartido, y yo documentaba su retroalimentación para el equipo.

Conclusión

Resultados

1 – 3min

Por decisión de reabastecimiento, bajando de 30 a 45 minutos (según los propios compradores).

50 – 60min/día

Ahorrados por cada comprador, cada día. Reabastecer solía tomar cerca de una hora del día de un comprador; ahora tomaba unos minutos, y seguía con el resto de su trabajo.

+36%

Disponibilidad de producto en todo el portafolio, a lo largo de seis meses, incluidos los pedidos automáticos.

25%

Una cuarta parte de todas las decisiones de reabastecimiento, tomadas por el sistema que aprende sin intervención de un comprador. Los compradores dedicaron ese tiempo a los proveedores y a planear a largo plazo.

Mostrar un producto a la vez también cambió cómo pedían los compradores. Tomaban más decisiones, más pequeñas, en lugar de pedidos grandes que saturan el almacén, y eso es lo que subió la disponibilidad.

A fondo

Cómo lo medimos

Método

No tuvimos prueba A/B. Evaluamos la herramienta con las propias cifras de negocio de Coolblue. Con solo 19 compradores, pude entrevistarlos a todos, así que la investigación fue cualitativa y cubrió a todos.

Los tiempos de decisión son lo que nos dijeron los compradores. Reducir el sobreinventario era una meta, pero nunca a costa de que los productos se agotaran. No medimos cuánto bajó: el personal de logística del almacén reportó que bajó. Lo que sí medimos es que la disponibilidad subió.

Este es el producto como lo dejé en 2016. Ha cambiado mucho desde entonces: se construyó como aplicación de escritorio para Windows, y Coolblue ya pasó a una aplicación web.

Aprendizajes

Una decisión a la vez
Los compradores sentían que una decisión a la vez les quitaba el control, y la pantalla necesitaba una forma de tomar varias decisiones a la vez. Pero esa misma restricción hizo que pidieran en pasos más pequeños y frecuentes, y eso subió la disponibilidad.
Simple, no compatible con control
Hacerla tan simple que se pudiera manejar con un control era la idea correcta. Hacer que de verdad funcionara con un control no hacía falta, pero la presión de fuera nos llevó ahí de todos modos.
Ir directo a la fuente
Toda la cadena iba lenta con la tecnología y tardaba en compartir datos: proveedores, transportistas y Coolblue mismo, que compra, almacena, vende, envía y atiende devoluciones, servicio y garantías. La burocracia y los contratos viejos y débiles nos frenaron todavía más. Hablar directamente con los proveedores fue lo que más ayudó.
Instrumentar la métrica
El personal de logística nos dijo que el sobreinventario bajó, pero nunca medimos cuánto. Si lo hiciera de nuevo, lo mediría desde el primer día en vez de depender de pláticas sueltas.
La automatización llega despacio
La automatización es lenta, sobre todo con socios externos, y los usuarios casi no la ven pasar. Automatizamos una cuarta parte de todas las decisiones, pero tardó tanto que frustró a muchos.